Мальцев Владимир Андреевич, профессор, д.соц.н.
Мальцев Кирилл Владимирович, профессор, д.э.н.
Ершов Дмитрий Евгеньевчи, доцент, к.э.н., к.с.-ф.н.
Социально-психологический климат – это система сложившихся в коллективе межличностных отношений между сотрудниками компании.
Практика управления персоналом убедительно демонстрирует существенное влияние психологической атмосферы в коллективе на эффективность деятельности всей организации.
Диагностика и оценка такого сложной, многофакторной категории как социально-психологический климат в коллективе позволяет с помощью научного подхода поставить сначала «диагноз», а затем и определить конкретные действия по улучшению жизнедеятельности организации и планированию стратегии и тактики ее дальнейшего развития.
На первый взгляд может показаться, что все это слишком наукообразно и не практично. Однако опыт демонстрирует, что именно такой подход наиболее эффективный.
Более того, если коллектив относительно небольшой, то опытный и умудренный жизнью руководитель в состоянии сам понять и оценить действия каждого сотрудника. Так же как опытный врач ставит достаточно точный диагноз после осмотра и беседы с пациентом. Зачастую, этого бывает достаточно, особенно при относительно легких заболеваниях. В случаях же более сложных, необходимо прибегать к специализированным процедурам диагностики и использования специализированного оборудования и медицинской техники.
Продолжая аналогию с медицинской сферой, важно упомянуть о том, что регулярная, систематическая диагностика и профилактика, обходятся существенно дешевле, чем лечение уже запущенного заболевания.
В социальной практике также, прежде всего, необходимо поставить диагноз: анализ социально-психологического климата (температура и давление), состояние функциональных подразделений (органов и частей тела), поведение конкретных должностных лиц и их взаимодействие (нервная система) и т.д.
Затем определяются «методы лечения и профилактические действия»: структурно-функциональные изменения, кадровые решения, изменение мотивационной системы, корректировка программы обучения кадров, развитие профессиональной и корпоративной культуры и т.п.
Поскольку за планирование и обеспечение всех этих действий во многом отвечает кадровая служба организации, то целесообразно, прежде всего, провести анализ эффективности ее деятельности и внести необходимые коррективы в ее работу. Привести в порядок нормативно-правовые документы, регламентирующие трудовые отношения, личные дела сотрудников, включая итоги аттестации, оценить состояние системы повышения квалификации и многое другое, что даст очень важную информацию о каждом работнике в отдельности и коллективе в целом.
В данной статье мы раскрываем содержание процедуры оценки социально-психологического климата в коллективе, необходимой для постановки «диагноза». Из опыта взаимодействия с различными организациями, для которых мы осуществляли такого рода исследования, можем утверждать, что, безусловно, каждая организация имеет свою специфику и особенности, которые отражаются на содержании и на порядке действий по оценке социально-психологического климата. Тем не менее, можно выделить общие для большинства подобных исследовательских проектов этапы:
В данной статье мы раскроем содержание первых трех этапов, связанных с подготовкой и организацией исследования социально-психологического климата.
Этап 1. Определение целей и задач, формирование технического задания.
Итак, как правило, организация обращается к нам с запросом на оказание услуги по оценке социально-психологического климата. В некоторых случаях, это звучит как «оценка лояльности», «оценка вовлеченности» или «оценка удовлетворенности труда». Такое разнообразие названий одного и того же явления объясняется «подвижностью» терминологического аппарата в практической сфере управления персоналом, с одной стороны, и сложной структурой предмета исследования, с другой.
В идеальном варианте, организация находится на том уровне зрелости, когда она сама может сформулировать цель и задачи.
Встречаются и такие клиенты, которые предоставляют подробное и четкое техническое задание. Однако, это большая редкость. Чаще, заказчик на интуитивном уровне осознает необходимость проведения диагностических процедур, но в условиях отсутствия опыта в этой сфере, затрудняется четко поставить задачу. В таких случаях, только на совместное формулирование и согласование цели и задач может уйти один-два месяца. Ценность результатов этой процедуры сложно переоценить и для проекта по оценке, и для деятельности организации в целом, поскольку в процессе формулирования цели приходит осознание очень важных для организации факторов.
Техническое задание, как правило, включает в себя:
- Цели и задачи исследования
- Объект исследования
- Предмет исследования
- Методологическая основа
- Информационная основа
- Выборка исследования (размер, квоты и другие параметры)
- Этапы и структура работ
- Стоимость работ и структура оплаты
- Календарный план
- Возможные сценарии и варианты реализации исследования
Этот этап, как правило, заканчивается заключением договора.
Этап 2. Разработка программы исследования и инструментария
После определения основных целей и задач оценки, согласования технического задания на проведение оценки и заключения договорных отношений, в соответствие с календарным планом проекта, инициируется первый этап исследования: разработка программы и инструментария исследования. Как правило, ключевым методом исследования является опрос, а основным инструментом - анкета (в бумажном или онлайн варианте). Также, помимо основного опроса может быть проведено установочное исследование в форме глубинных интервью с некоторыми руководителями организации, изучение функциональной и организационной структур организации, кадровой документации (кадровая политика, должностные инструкции, регламенты, текущая система мотивации, корпоративная культура и др), сбор дополнительной информации о ситуации в компании или ее отдельных подразделениях.
Программа исследования включает в себя весь комплекс исследовательских работ с их целями и задачами, содержанием, последовательностью, продолжительностью, временными ограничениями, необходимыми ресурсами.
Одна программа может содержать несколько сценариев в том случае, когда содержание одного этапа зависит от результатов предыдущего.
Объектом исследования, как правило, является персонал самой организации. В идеальном случае, мы имеем возможность опросить весь персонал, что позволяет дать максимально полное описание текущей ситуации в компании. В противном случае, мы должны очень четко определить дизайн выборки, которая позволит нам в дальнейшем говорить о репрезентативности полученных данных и решить поставленные исследовательские задачи.
Предметом исследования в нашем примере, является социально-психологический климат.
Как уже многократно отмечалось, это сложноструктурированная, многофакторная категория. Есть различные подходы к ее описанию.
Один из подходов, которые мы используем, выделяет несколько составляющих социально-психологического климата:
- лояльность
- удовлетворенность работой и условиями труда
- сплоченность
- вовлеченность
- оптимизм
- конфликтность
- взаимоотношения с руководством
Эти составляющие мы обычно называем факторами и измеряем их, как правило, в формате индексов, значения которых лежат в диапазоне от 0% от 100%.
В контексте данного примера мы используем следующие трактовки факторов:
Лояльность – преданность сотрудника целям и ценностям компании, осознанное желание и стремление участвовать в реализации этих целей.
Удовлетворенность работой и условиями труда - позитивная оценка сотрудником условий профессиональной деятельности, собственных и общих результатов труда, а также условий быта, обеспечиваемых компанией.
Сплоченность - единство коллектива, проявляющегося в единстве мнений, убеждений, традиций, характере межличностных отношений, настроений и др., а также в единстве практической деятельности.
Вовлеченность - психологическое состояние работника, при котором он действительно заинтересован в успехе компании, и готов вкладывать свои силы и время в общее дело. Показателями вовлеченности персонала являются инициативность, энтузиазм, желание активно участвовать в жизни коллектива, разработке планов, принятии решений и т. д.
Конфликтность – частота возникновения конфликтных ситуаций в коллективе, готовность сотрудников к конфликтам, конструктивный или деструктивный характер конфликтов.
Оптимизм - взгляд на жизнь с позитивной точки зрения, уверенность в лучшем будущем вообще и в связи с работой в компании.
Для оценки этих факторов формируется инструментарий исследования.
Разработка инструментария (как правило, это анкета онлайн опроса, гайд глубинного интервью, тест на определение каких-либо особенностей психотипа) – это всегда творческий научный процесс. Анкета должна учитывать множество факторов: цели и задачи исследования, особенности организационной структуры, сфера деятельности организации и многое другое.
В настоящее время разработано и используется достаточно много вариантов анкет и тестов по оценке морально-психологического климата коллектива, его составляющих. В своих исследованиях мы используем в качестве основы те анкеты и тесты, валидность которых доказана наукой и многолетней практикой.
Валидность – обоснованность и пригодность методики, теста для конкретной исследовательской задачи.
Для каждого оцениваемого фактора мы формируем группу конкретных вопросов анкеты, совокупность ответов на которые и определяют значения его индекса. Кроме того, анкета содержит при необходимости блок вопросов, определяющих степень осознанности ответов на вопросы, их достоверность, степень искренности респондента.
Разработанный инструментарий согласовывается с заказчиком. Необходимо, также протестировать анкету выборочно на небольшом количестве респондентов (1-2%). По результатам тестирования, инструментарий может быть скорректирован с целью исключения каких-либо ошибок, неточностей, сокращения продолжительности заполнения анкеты. Также может быть выявлена необходимость включения дополнительных вопросов в анкету.
Этап 3. Организация «полевых» исследовательских работ.
Этап полевых работ (так называются работы по непосредственному сбору информации от объектов исследования) – как правило, самый ресурсоемкий этап.
Эффективная реализация этого этапа позволяет существенно сэкономить временные, финансовые, трудовые, административные ресурсы на его проведение. Иначе говоря, этот этап во многом определяет бюджет на исследовательский проект. Многолетний опыт проведения подобных исследований позволяет сокращать бюджеты и минимизировать риски.
Организация опроса также имеет существенное значение на объем полученных в результате опроса данных, степень их адекватности и объективности. Ошибка в процессе организации сбора данных может привести к фатальным для проекта результатам, например, потере доверия со стороны респондентов.
Можно перечислить множество факторов, учитывать которые необходимо на этапе организации опроса:
- Продолжительность заполнения анкеты. Этот фактор зависит от количества и качества вопросов в ней. Сложные вопросы и их большое количество может привести к тому, что респонденты не ответят на все ее вопросы, или, что еще хуже, ответят на вопросы случайным образом, даже не читая их. Существуют различные приемы, которые позволяют отфильтровывать анкеты, которые были заполнены необдуманно. Однако, если доля таких анкет слишком велика в общем массиве, это говорит о необходимости корректировки инструментария, его упрощении. Как правило, продолжительность заполнения анкеты составляет 10-15 минут. Однако, в некоторых случаях, это слишком «длинная» анкета, а иногда, и этого недостаточно, чтобы решить весь спектр исследовательских задач.
- Анонимность анкеты. Очевидно, что факт анонимности анкеты повышает объективность опроса. В нашей практике были проекты, в которых мы исследовали некоторые параметры удовлетворенности условиями труда в различных структурных подразделениях одной организации. Изначально, в соответствие с поставленными задачами, было принято решение в некоторых подразделениях провести опрос анонимно, а в других – попросить респондентов указать в анкете свои ФИО и должность. В итоге, в тех подразделениях, в которых опрос проводился анонимно, показатели удовлетворенности были на 15-20% ниже. Также был опыт, когда опрос проводился в одной и той же организации, но с перерывом в полгода. Анкета использовалась та же, но в первую волну опрос был анонимным, а во втором – нет. Разница в уровне показателей удовлетворенности были примерна такая же – 15-20%. Этих наблюдений недостаточно, строго говоря, чтобы утверждать, что 15-20% - это «цена» анонимности анкеты, однако, это может использоваться как ориентировочный коэффициент корректировки результатов в том случае, если ваш опрос был не анонимен. Более того, даже при условии, что вы проводите анонимный опрос, степень откровенности респондентов может быть, по тем или иным причинам, не стопроцентной.
- Дата и время проведения опроса. Фактор времени чрезвычайно важен, при правильной организации он может существенно повысить эффективность опроса. При планировании опроса необходимо изучить рабочий график респондентов, учесть его особенности. Это важно и в случае бумажной анкеты, и в случае онлайн анкеты. Бумажная анкета может пропасть в кипе документов на столе также как и электронное письмо с ссылкой на онлайн анкету, если они пришли к респонденту в момент пиковой загрузки. Как правило, не рекомендуется отправлять анкеты в начале, и в конце рабочей недели. Желательно, чтобы это была первая половина дня.
- Структура и форма анкеты. Опросный лист должен в бумажном или в электронном варианте должны быть предельно простыми, четкими и понятными. Любая грамматическая или логическая неточность или ошибка может сбить с толку респондента. Технические средства позволяют формировать максимально «дружелюбные» для респондентов варианты анкет, с удобными и приятным интерфейсом, различными типами вопросов, в виде шкал, бегунков, всплывающих меню и др.
- Этапность опроса. Часто, опрос осуществляется методом запуска последовательных волн, т.е. первая волна – это запуск анкеты (например, в виде электронных писем на корпоративный электронный адрес респондентов) на весь объем респондентов. После нескольких дней сбора ответов (как правило, это одна рабочая неделя) запускается вторая волна опроса в адрес тех респондентов, которые не заполнили анкету в течение первой волны. Далее, в зависимости от объема заполненных анкет, волны могут многократно повторяться. Первая волна опроса, как правило, собирает около 80% всего итогового объема анкет. Речь идет не о 80% всей выборки, т.е. не о 80% количества респондентов, которым была разослана анкета. Речь идет о том, что во вторую, третью и все последующие волны, мы соберем суммарно лишь небольшое количество – около 20% от всех собранных в итоге анкет. Либо нам придется применять дополнительно административный ресурс, который обязует всех респондентов заполнить анкеты. При этом надо учесть, что применение административного давления в какой-то степени снижает степень объективности опроса.
- Технические особенности. В том случае, если опрос осуществляется с помощью онлайн анкеты, важно учесть технические особенности рассылки электронных писем. Корпоративная система информационной безопасности может автоматически блокировать такого рода электронные письма, в результате чего анкеты просто не дойдут до респондентов. Настройки почтовых клиентов респондентов могут также привести к тому, что письма со ссылкой на анкету могут автоматически перемещаться в папку с нежелательными письмами, как спам. За годы практики, мы научились использовать различные технические и организационные методы, позволяющие минимизировать эти риски.
В данном случае перечислены лишь часть организационных факторов, которые могут оказать существенное влияние на результаты исследования. Весь накопленный организационный опыт едва ли может уместить в рамках одной статьи
